Introduction
La définition du Management de Wikipedia nous indique qu’ [il] est la mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs. On pourrait ajouter que c’est un ensemble de techniques d’organisation et de gestion des entreprises. Comme pour toute technique, il est possible de la décomposer afin d’en faciliter la compréhension, et donc l’apprentissage.
Le management repose sur 4 piliers qui, s’ils sont maîtrisés, assureront que l’équipe va se donner tous les moyens nécessaires pour atteindre ses objectifs. Chacun de ces piliers fera l’objet d’un ou de plusieurs articles spécifiques.
ATTENTION : Je vous donne ici toutes les bases théoriques pour réussir dans un rôle de manager. Néanmoins, seule une pratique régulière permettra de maîtriser ces outils. C’est alors que le Coach intervient en vous assurant que chacun de vos objectifs est atteint et en vous aidant à vous poser les bonnes questions qui vous permettront de vous sentir plus à l’aise dans votre rôle de manager.
1. Connaître son équipe (FAFA)
Il est nécessaire de connaître chacun des membres de son équipe individuellement. Ici, la connaissance ne s’arrête pas à l’aspect superficiel du terme, il est nécessaire de connaitre chacun des membres de son équipe comme on connaît un ami très proche. En effet, comment peut-on prétendre dominer un projet lorsqu’on ne sait pas qu’un élément clé va être papa lors de la phase de lancement auprès du client final, ou que la responsable informatique a des problèmes de santé et devra se rendre à l’hôpital pour faire des examens la semaine de la validation des phases de test.
Ici, il faut être sincère et bienveillant quand on parle de « connaître » les membres de son équipe. Il ne faut pas chercher à savoir des détails de leurs vies afin de les utiliser à bon escient le moment venu. Toute information reçue dans le cadre d’une relation managériale doit être traitée comme confidentielle par la manager. Et elle ne doit être partagée avec personne, sauf bien entendu si la personne qui vous l’a confiée vous l’autorise explicitement. La confiance est primordiale dans toute relation managériale, et si elle est assez simple à recevoir (faite ce que vous dites et dites ce que vous faites, tout se fera alors naturellement), une fois reprise, elle est pratiquement impossible à retrouver.
Le meilleur moyen pour connaitre son équipe est de mettre en place des réunions en face à face qu’on appellera FAFA. On pourrait penser que ce type de réunion doit impérativement se dérouler en mode « réel », autour d’une table dans un bureau fermé. Mais d’autres formats sont aussi possibles. Ces réunions peuvent se faire dans un open space ou encore en vidéo conférence. Ici, le format est secondaire, le plus important est qu’elles prennent place, et de manière régulière.
Attention aussi au fait que ces réunions doivent être formelles. Ce qui signifie qu’elles doivent apparaitre dans un agenda, ce ne sont pas des réunions « machine à café », et le fait qu’on discute de temps à autre de façon informelle avec les membres de son équipe ne remplace pas ces réunions. Elles ne doivent pas non plus être sans cesse reprogrammées. Le format idéal est de 30 minutes par collaborateur direct. Cela peut sembler long, mais pour un manager, la priorité doit toujours être son équipe. Alors 30 minutes par semaine pour chacun de ses collaborateurs directs est finalement assez court. On doit noter que pour le collaborateur, ces réunions deviendront rapidement un incontournable hebdomadaire. Alors toute déprogrammation entrainera inévitablement une déception, qui, si elle est régulière, entraînera l’effet inverse de celui escompté.
2. Le feedback
On doit donner un feedback aux membres de son équipe à chaque fois que cela est possible. Ce feedback doit toujours être constructif, ce qui ne signifie pas forcément être positif. Attention à ne pas se contenter de dire ce qui est bien. Quand une action ou un comportement ne vont pas dans le sens de l’esprit d’entreprise, il est nécessaire qu’il soit abordé. Certes, il est plus difficile de donner un feedback quand les choses ne sont pas au mieux, mais c’est comme cela qu’on avance et qu’on s’améliore. Les membres de votre équipe ne seront sans doute pas très heureux à la réception d’un feedback leur expliquant qu’ils auraient pu faire mieux, mais sur le long terme, ils vous en seront reconnaissant.
Les feedbacks suite à une « erreur » doivent impérativement être donnés individuellement et de façon isolée. On ne dit pas à quelqu’un qu’il a mal fait devant les membres de son équipe ou devant d’autres personnes, un feedback ne doit jamais être perçu comme une humiliation. Si ça devait être le cas, vous risquez alors de perdre la confiance de votre équipe, pas seulement celle de celui qui reçoit le feedback. Aussi, un feedback doit toujours être constructif. On ne dit jamais « c’est nul », et encore moins « tu es nul(le) ». On vient plutôt demander ce que la personne pense de son action et voir avec elle comment elle aurait pu faire mieux.
Aussi, il est nécessaire de penser à féliciter les réussites, qu’elles soient individuelles ou qu’elles émanent d’une équipe. Les félicitations doivent se faire de façon explicite et personnelle. Par exemple, il ne faut pas dire que vous êtes satisfait qu’un jalon a été atteint en temps et en heure, mais il faut dire au membre de votre équipe que leur travail a permis que ce jalon soit atteint, et que vous être satisfait du travail de chacun d’entre eux qui a fait de cette étape une réussite.
Enfin, contrairement aux réunions « FAF », le feedback peut se faire de façon informelle, au détour d’un couloir, surtout s’il est positif. S’il n’est pas entièrement positif, attention à ce que personne ne se mêle la conversation si celle-ci n’a pas lieu dans un lieu clos. Encore une fois, le but du feedback est de faire progresser votre équipe, si vous les mettez mal à l’aise, votre but ne sera pas atteint et les membres risquent de s’éloigner de vous petit à petit.
3. La Délégation
De toute évidence, lorsqu’on est amené à manager une équipe, on doit déléguer un certain nombre de ses responsabilités. Il est important de noter ici qu’on délègue des responsabilités, pas des tâches. La subtilité n’est pas anodine, car seule la délégation de responsabilité fait partie du management.
Pour les managers « junior », ceux qui viennent de prendre des responsabilités managériales, la délégation est toujours un acte compliqué à mettre en place. Néanmoins, c’est un des piliers du management car sans une délégation correctement déployée, l’équipe ne pourra pas fonctionner à son plein potentiel, et cela se verra sur les résultats.
Pour donner une image de la délégation, voyez la comme celle d’un chef d’orchestre. Il ne sait (sans doute) pas jouer de chacun des instruments qu’il dirige, et s’il le sait, il ne sait pas en jouer aussi bien que les membres de son orchestre. Il donne à chacun des joueurs un objectif et leur fait confiance pour apprendre à jouer la partition dans ce sens. Il s’assurer ensuite que l’objectif est atteint par l’ensemble des joueurs afin que la restitution du morceau par l’orchestre soit parfaite. Et de la même façon qu’on ne verra jamais un chef d’orchestre descendre de son podium pour aller jouer d’un instrument à la place d’un membre de son équipe, on ne doit pas voir un manager faire une tâche à la place d’un membre de son équipe sous prétexte qu’il ne l’accomplit pas comme le manager l’aurait menée.
Le rôle du manager est de donner des objectifs et de s’assurer qu’ils sont atteint en délégant les responsabilités qui vont avec. Et bien entendu, lorsqu’une équipe ou un membre de cette équipe permet l’atteinte d’un objectif, c’est elle et/ou lui qui doivent être mis en avant, le manager ne doit pas prendre les lauriers à la place de son équipe. Par contre, si un projet tourne mal, c’est le manager qui devra prendre le devant de la scène afin de couvrir son équipe. Attention, il n’y a pas d’exception à ce dernier point, c’est toujours le manager qui prend les remontrances pour le compte de son équipe, et il ne pointe jamais du doigt un ou plusieurs de ses collaborateurs pour expliquer les mauvais résultats.
4. Le Coaching
Le coaching est un terme beaucoup employé, mais dont la définition varie au grès des sites internet visités. Selon wikipedia, c’est un accompagnement personnalisé cherchant à améliorer les compétences et la performance d’un individu, d’un groupe ou d’une organisation, grâce à l’amélioration des connaissances, l’optimisation des processus et des méthodes d’organisation et de contrôle. Cette définition est suffisamment générique pour englober tout ce que peut être le coaching, mais un peu trop vague pour expliquer précisément ce qui doit être fait dans le cadre du management.
Coacher un membre de son équipe, ou une équipe dans son ensemble, c’est l’aider à résoudre des problèmes en l’aiguillant sur la façon de trouver une solution, mais sans donner la solution de but en blanc. Il est d’ailleurs impossible qu’un manager ait la solution a tous les problèmes, ce n’est ni un surhomme, ni un génie. Et même s’il est expert sur le sujet qui pose problème, son but n’est pas d’être en mode pompier à chaque problème rencontré par son équipe, mais bien de faire en sorte que son équipe trouve seule des solutions aux problèmes qu’elle rencontre. En effet, ceci permettra de ne faire remonter que les problèmes les plus significatifs, et donc de se concentrer sur ce qui est vraiment important.
Il arrive qu’une équipe rencontre un nouveau problème suffisamment difficile pour que le manager n’ait aucune idée de la façon dont il peut être résolu. Ou encore qu’un problème demande une telle expertise que seuls quelques spécialistes soient capables de le résoudre. Le manager devra alors par son questionnement comprendre où se situe le point de blocage, pour ensuite trouver qui serait la meilleure personne capable d’aider son équipe à le solutionner. On peut donc dire que quand un manager n’a pas la solution à un problème, son rôle est de trouver la personne qui pourra solutionner ce problème.
Finalement, je dirai ici qu’un manager n’a pas besoin d’avoir les compétences d’un coach professionnel pour être un bon manager. En effet, la partie appelée coaching qui est nécessaire de maîtriser pour être un bon manager n’est qu’une partie de ce qui peut être attendu d’un coach professionnel. Les deux peuvent d’ailleurs être combinés : un manager peut demander le support d’un coach professionnel pour coacher un membre ou son équipe dans son intégralité. Il peut aussi demander le support d’un coach professionnels pour l’aider dans une phase difficile, qu’elle soit personnelle ou professionnelle. Arrivé à un certain niveau, c’est d’ailleurs une des meilleures solutions pour atteindre un but.
Conclusion
Nous avons posé et survolé les 4 piliers du management. Si les maîtriser ne suffit pas en soi pour être un bon manager, ne pas les prendre en considération dans sa pratique managériale réduit l’impact et le leadership qu’on peut avoir sur son équipe, et réduit par conséquence la qualité du management. On peut donc dire que ne pas les maîtriser fait qu’on ne peut pas être un bon manager.
Ainsi, il est nécessaire de mettre en pratique ces 4 piliers si on veut dominer la science du management. Pour ce faire, chaque manager doit s’informer sur quoi faire, pratiquer, et voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans son cas personnel. Ayant un passé de manager de plus de 15 ans à différents niveaux (de responsable d’équipe à Président Directeur Général), je ne parle ici que de ce que j’ai pu tester et approuver à plusieurs reprises. Néanmoins, même si je recueille beaucoup d’idées qui me viennent d’articles, de podcasts ou de vidéos, j’engage tous les managers à lire autant que possible sur le management et à se faire leur propre vision du style qui leur convient le mieux. En effet, si je rassemble l’ensemble du kit nécessaire à tout manager, une qualité que n’importe quel manager doit avoir est de se former et de s’informer sur la meilleur façon de gérer son équipe. C’est de la formation continue d’une science pour laquelle il n’existe pas d’école…